Prof. Alceste Santuari – Dipartimento di Sociologia e Diritto dell’Economia e Vice-Direttore della Scuola per le Politiche della Salute – Università di Bologna

Il metodo del Budget di Salute (sia permesso, in questa sede, il rinvio al mio Il Budget di Salute e la presa in carico delle persone fragili https://www.francoangeli.it/Libro/Il-Budget-di-Salute-e-la-presa-in-carico-delle-persone-fragili-Profili-giuridici-di-uno-strumento-innovativo-di-partenariato-pubblico-privato?Id=27718) contempla rapporti collaborativi, integrati, non necessariamente fondati su contratti e sul coinvolgimento attivo delle associazioni dei pazienti/utenti. In altri termini, il Budget di Salute dovrebbe essere l’esito di una concertazione e condivisione tra diversi portatori di interessi, i quali trovano un giusto equilibrio nell’ambito di procedure amministrative capaci di valorizzare adeguatamente l’apporto di tutti i soggetti coinvolti.

La coesistenza di strumenti e procedure appartenenti a “universi” diversi, segnatamente, quello della concorrenza e quello della partnership, obbligano le pubbliche amministrazioni procedenti a riflettere con attenzione sugli obiettivi che esse intendono realizzare. Dall’identificazione degli obiettivi da conseguire discendono procedure amministrative, che appartengono a paradigmi di intervento diversi e che devono rimanere inalterati nella loro ontologia e genesi.

Una fotografia scattata nei diversi territori regionali e locali ci consegna esperienze diverse in ordine alle procedure utilizzate dalle aziende sanitarie: in alcuni casi, le aziende agiscono quali “stazioni appaltanti” e, pertanto, ricorrono alle procedure competitive per selezionare i soggetti “gestori” del Budget di Salute. In altri, invece, ritengono più funzionale utilizzare il processo partecipativo e di coinvolgimento attivo degli Enti del Terzo settore, così come espresso nel procedimento di co-progettazione. Sembra opportuno in questa sede ricordare che quest’ultima “è finalizzata alla definizione ed eventualmente alla realizzazione di specifici progetti di servizio o di intervento finalizzati a soddisfare bisogni definiti, alla luce degli strumenti di programmazione[…] (cfr. art. 55, comma 2, d. lgs. n. 117/2017). La co-programmazione è, invece, “finalizzata all’individuazione, da parte della pubblica amministrazione procedente, dei bisogni da soddisfare, degli interventi a tal fine necessari, delle modalità di realizzazione degli stessi e delle risorse disponibili” (cfr. art. 55, comma 1, d. lgs. n. 117/2017).

In un articolo pubblicato su Welforum (https://www.welforum.it/perche-la-coprogrammazione-arranca/ – 24 gennaio 2024), Gianfranco Marocchi scriveva: “Inoltre, appare essere ampiamente condivisa, sia da parte degli studiosi, sia da parte degli operatori, l’affermazione che proprio la coprogrammazione sia una delle chiavi di volta per garantire la qualità dei processi di amministrazione condivisa: è diffusa l’opinione che solo dedicando maggiori energie alla programmazione in comune si riusciranno a superare talune mancanze della coprogettazione e in particolare la diffusione di iniziative di corto respiro, schiacciate sul momento gestionale, che sembrano evidenziare la carenza di un precedente momento di riflessione più ampia circa le direzioni da intraprendere, collocabili appunto nella fase della coprogrammazione.”

Nello scenario brevemente sopra richiamato, si colloca la scelta del Dipartimento di Salute Mentale dell’Azienda USL di Bologna di avviare una procedura ad evidenza pubblica di co-programmazione “per l’individuazione di soluzioni innovative e reti di collaborazione alla gestione del Budget di Salute”. Si tratta di un’opzione giuridico-organizzativa e metodologica che è maturata nell’ambito di un “ecosistema aziendale e territoriale”, caratterizzato, tra l’altro, 1) da una radicata e lunga attenzione nei confronti del “metodo” Budget di Salute; 2) dall’utilizzo di procedure competitive (accordo quadro) finalizzate ad individuare gli operatori economici (nella fattispecie, cooperative sociali) e 3) dall’adozione di un Regolamento aziendale per la disciplina dei rapporti giuridici con gli Enti del Terzo settore.

Date le coordinate sopra delineate, il DSM ha inteso avviare un processo di confronto, peraltro, aperto anche a soggetti diversi dagli ETS, al fine di: a) innovare il processo di gestione del Budget di Salute; b) costruire processi di ingaggio e di collaborazione territoriale-distrettuale anche con il contributo degli ETS per efficientare le risorse a disposizione degli utenti; c) confrontarsi sulle strategie opportune di gestione relativamente alle forme di co-progettazione con i territori-distrettuali per garantire una continuità dell’attivazione dell’innovazione del BdS; d) comprendere le esigenze, le questioni e le opportunità dei territori distrettuali rispetto alle stesse risorse materiali e immateriali nonché di relazione tra gli attori locali.

L’avviso di co-programmazione qui brevemente analizzato non è certo frutto di improvvisazione, ma è “figlio” di un contesto regionale (e nazionale) che “crede” nel “metodo Budget di Salute”, anche promuovendo da anni momenti di confronto, di formazione e di supporto alle singole aziende sanitarie territoriali sul tema, di un’azienda sanitaria (quella di Bologna) che si propone quale “partner” per gli enti locali territoriali, che “si fida” degli istituti cooperativi di cui all’art. 55 del Codice del Terzo settore e che può contare su una struttura amministrativa che non solo conosce quegli istituti, ma che è in grado di comprenderne le potenzialità, in particolare, in funzione di una maggiore garanzia dei livelli essenziali delle prestazioni socio-sanitarie. E, a parere di chi scrive, quest’ultima componente é strategica nell’implementazione di procedure adatte, efficaci e capaci di conseguire i risultati e gli obiettivi prefissati.